人への投資で次の進化を。NGBに込めた経営の意志

― まずは概略について人事担当に伺います。NEXT GENERATION BOARDを立ち上げた背景を教えてください。

石井 祥（以下、石井）： 直接的なきっかけは「CARTA CAMP」という経営課題解決プロジェクトです。これは部署をまたいだ混成の選抜チームが経営課題解決プランを提案するものです。ここで「若手社員が早期に経営視点に触れられる機会を作る」という施策提案が出されました。
また同時期に経営者の後継育成や階層別研修も検討されていました。
そこで人事領域に明るい社外取締役に相談したところ、プログラムやファシリテータをご紹介いただけたので、一緒に企画運営することになりました。

― プログラムにはどのような狙いがあったのでしょうか。

石井： 一番の狙いは、将来の経営幹部を育成することです。
戦略構想力や判断力、現場の実行力・改善力、そして組織全体の学習力や変化対応力といった「人の総合的な力」が、企業の成長を左右します。これらを育むには、日常業務に加えて体系的な学びの機会が必要です。
これまでの経営陣には市場黎明期に多様な経験を積むチャンスがありました。しかし、成熟市場で組織も完成され、分業が進むと多様な経験が積みにくくなります。
そこで、こうした機会を通じて成長のきっかけにしてほしいと考えました。

―NGBのプログラムには 「課題図書」「役員・グループ企業代表講話＆ケーススタディ」「MVV経営を実践している会社への訪問研修」「自身がCARTAの社長だったら？プレゼン」など多様なコンテンツがあります。参加者に最も身につけてほしいと考えたのは、どのようなスキルやマインドセットですか？

石井： 特定のスキルを学ぶ、ということはないですね。
経営に携わる人が、何を考えて意思決定しているかを知ること。所属部署だけでなくCARTA全体のことを考えること。
すなわち「視座を上げる」ことを最も重視しています。

課題図書は「会社の中で役割を担う一社員」という視点から「会社の未来を創る」人へ、参加者の意識と視座を引き上げるためのものです。経営者の実学に近いものから、ビジョンや経営理念に関するものまで、両輪のバランスを考えて設計されています。
例をあげるとジム・コリンズの「ビジョナリー・カンパニーZERO」、ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・M・クリステンセン教授の「ジョブ理論」、柳井正さんの「経営者になるためのノート」です。これら経営者としての観点で語られる書籍を事前に読み、自身が気になった箇所についてディスカッションを繰り返すといった取り組みを行い、視座を養いました。

― 第1期生の1年間の活動をご覧になって、率直な感想や手応えはいかがですか？

石井： 初めての取り組みで手探りな部分もありましたが、我々HR本部と代表の宇佐美、外部のファシリテータの方と毎月相談しながら参加者の状態に合わせて企画を練ることで、合宿や社外見学など当初想定していなかった様なプログラムや経験を提供することができました。その様な中で様々な事業会社で活躍しているメンバーが互いを知り、「CARTAには同世代でこんなに優秀な人がいるんだ」と感じてくれたようです。
自分の事業会社以外のことに目を向けたり、CARTA全体のことを考える良いきっかけになってくれたのではないかと感じています。

「意外だった」「不安だった」— 選抜されたメンバーの本音

― ここからは、NGB参加者として1年を駆け抜けた3名にお伺いします。NGBのメンバーに指名された時、どう思いましたか。

小鮒 美紅（以下、小鮒）： 「驚きと不安」が半々でした。CARTAとして初めての取り組みで、どんな内容を実施するのか見えなかったですし、自身の業務も忙しかったので、バランスが取れるか不安でした。
もしかすると参加者同士でバチバチ火花を散らすような、ちょっと怖い場所かもしれないと（笑）。一方で、他事業に所属する同世代と関わる機会が少なかったので、楽しみでもありました。

紺谷 和正（以下、紺谷）： 私も「意外すぎて不安」でした。私はエンジニアなので、会社を経営するというポジションからはだいぶ遠いと感じていましたし、「エンジニアとしてできる会社の経営判断って何だろう？」と思いました。

坂 京志郎（以下、坂）： 私の場合は「嬉しい」という気持ちが大きかったです。一体どんなことをするのか、そして他に誰が選ばれているのか分かるまで待ち遠しかったです。

視座を引き上げたプログラムの内容は

―実際のプログラムはどのようなものでしたか。また業務との兼ね合いはどうでしたか。

坂： 課題図書を毎月2冊読み、月1回のプログラムに参加するのが基本的な流れです。課題図書でインプットした内容を応用して、テーマごとのグループワークを行ったり、グループ企業の代表との対話やケーススタディを行います。

紺谷： 経営層として必要な知識を蓄えていくような、座学が多いものを想像していました。実際はインプットもありつつ、メインはアウトプットでした。また年間で2回、合宿と見学のために社外に出ることもありました。

小鮒： 毎月1回のプログラムの日は午後をまるまる使うので、業務の調整に工夫が必要です。課題図書は1冊読むのに4時間程度でしょうか。グループ別の施策考案には、それぞれのグループで隙間時間を見つけて話し合ったりしました。

―小鮒さんは社内ブログに「自身がCARTAの社長だったら？プレゼン」が一番ハードルが高かったと書いていましたが、どのあたりが難しかったですか。

小鮒： これまで 「自分が社長だったらこうしたい」という視点を持ったことがなかったので、どこから考え、どのように施策を打つべきか全然わからず、最初 は 迷走しました。
最終的には「社員が誇りを持てる会社にしたい」という自分の課題認識を中心に組み立ててプレゼンを作っていきました。
この経験を通じて、社長が日々考えることの領域の広さを痛感しましたし、「経営は現場時代に課題だと思っていたことがヒントになる」という学びも得ました。

坂： 同感です。CARTA全体に対する解像度がまだ足りていない中で、非常に自由演技なプレゼンだったのが難しかった。これを機に「CARTAをどうしていくべきか」をより深く考えるようになりました。

全体最適と連携の意識が芽生えた、グループ企業代表講話&ケーススタディ

―インプットとアウトプットのサイクルで、ご自身が最も「視座が上がった」と感じたのはどのワークですか？

紺谷： 「グループ企業代表講話＆ケーススタディ」です。これは、毎回グループ会社の責任者から事業説明を受けて、「どうしたらその事業会社をより良くできるのか」をチームで議論し、案を出し合うケーススタディです。
課題図書を事前に読んだことで、そこから学んだ経営の視点をCARTAの実際の事業に当てはめてみることができました。このインプットとアウトプットのサイクルが揃ったことで、「会社を見る」視点を養えたと感じています。

坂： 単に課題図書を読むだけでは、知識としてのインプットで終わっていたかもしれません。まわりのメンバーから課題図書の理論を適用したアイデアをもらうことで、自社の事例に引き付けて考える力が鍛えられました。
このワークを通して感じる一番の変化は、何か取り組むときや考えるときの主語が、自分が所属している部署や事業会社ではなく「CARTA」になったことです。「グループ企業代表講話＆ケーススタディ」をやる以前は、自分の事業部の目標達成が最優先でしたが、他の事業部が抱える課題を知ることで、全体最適の視点が強くなりました。

縮まる経営陣との距離、そして「研修仲間」以上のつながり

― プログラムや懇親会を通じて、社長や役員陣と直接お話しする機会も多かったそうですね。

坂： 課題図書で読んだ経営者の理想像を、目の前で体現している人たちに出会った、という感覚が強かったです。「こういう人たちが本当に経営しているんだ」と納得感がありましたし、リスペクトが増しました。

紺谷： かなり突っ込んだ議論もさせてもらいました。「その説明だとメンバーには伝わらないですよ」「それをメンバーに落とすのがマネージャーの仕事だ、と言うけれど、そもそもそういう体制にしていないじゃないですか」などです（笑）。
1年を通して本音で議論できたのが一番楽しかったです。役員の皆さんも社員の声を正面から受け止めてくれると実感できました。

― 「同世代の仲間と出会えたことが嬉しかった」という感想も社内ブログにありました。

小鮒： 本当にそう思います。NGBの仲間は「同じ悩みを共感・共有できる仲間」です。立場や社会人経験も同じくらいなので、部署は違えど、自分の悩みと近い悩みを持っていたり、それをすでに乗り越えた人だったり。自分としても勉強になりましたし、励みになりました。

紺谷： 今でも仕事の相談をしたり、「他の事業会社だとどうしてる？」とNGBメンバーに聞きに行ったりします。彼らの事業の業績が良いと「仲間が頑張ってるな」と思えるんです。

坂： まさに「刺激を受け、切磋琢磨し合える存在」ですね。

紺谷： 今後も同様のプログラムが継続されるといいなと思います。下の世代にも、強固なつながりを持ち、全社視点を持った人たちが続いてほしいです。講師の役員や社外取締役の方も、若い頃に同様のプログラムを受けたとおっしゃっていたのが印象に残っています。

学びを実践へ。NGBから生まれた新たな挑戦

― NGBではチーム課題にも取り組んだそうですね。これはチームに分かれて課題を見つけ、アクションをする実践的なプログラムだと聞いています。紺谷さんたちのチームは、研修中に本格的なサーベイ（組織診断）を行ったそうですね。

紺谷： はい。このサーベイは、全社員に調査協力を得て行う「組織の健康診断」のようなものです。自分たちの取り組み課題をつくる上で、会社の現在地を把握したいと思い実施しました。
このサーベイの特徴は、世の中の組織と比較できることです。実際にやってみると、やはり自分たちの文化は他の会社と比べて強みになっていることがわかりました。
一方で、事業や会社が出している価値に対して、所属年数が上がっていくと自己効力感が薄くなっている傾向も見えました。
そこで、強みである文化を伸ばすには、新卒2〜3年目の交流をもっと増やす必要があるのではないか。また、弱みについては全社朝会などで事業部の価値をアピールして自己効力感を上げてもらうのが良いのではないか。といった具体的なアクションにつなげています。

― 小鮒さんたちのチームも、取り組みを続けているそうですね。MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）浸透策として「カルチャーブック出版」を計画中とのことですが、どのような経緯と思いで取り組んでいらっしゃるのですか？

小鮒： 私たちのチームはMVV浸透施策を考えるにあたり、ヒアリングやチームでの議論を重ねました。その結果、浸透しづらい原因として「そもそも他の事業部や社員のことをよく知らない」ということが大きいと判断しました。
そこで、「CARTAの人をもっと知ってほしい」という課題を解決する施策として「カルチャーブック創刊」を計画しました。
CARTAにはどんな人がいるのか、MVVがどのように生まれ、どんな意味を持ち、実際にどう活用されているのかを伝えることで、より皆さんに会社や仲間へ興味を持ってもらう機会にしたかったんです。

未来の「出る杭」たちへ

― 最後に、NGBでの経験を踏まえて、改めて感じる「CARTAで働く魅力」とは何でしょうか？

小鮒： 社員や会社のことを「本当に良くしよう」と思っている人がたくさんいるところです。そして、経営陣との距離が近い。これは大きな魅力だと思います。

坂： CARTAをどうやってより良い会社にしていくかということを経営陣がしっかり考えており、それを発信されている点です。NGBしかり、様々な施策が実施され、きちんとPDCAが回されています。

紺谷： NGBという取り組み自体が、CARTAとして「変化に強くあろう」とする姿勢の表れだと思っています。
「変化を受け入れながらも仲間とコトを成す」というのが、実際に言葉だけでなく文化として根付いている。それが最大の魅力ですね。この文化はどれだけ組織が大きくなろうとも続けていけるように、自分自身もできることをしていきたいです。

― 石井さんはこのNGBという取り組みを通じて、CARTAをどのような組織にしていきたいとお考えですか？

石井： この研修に参加されたメンバーが、未来のCARTAの中心を担い、活躍していることを強く望んでいます。
我々は「 The Evolution Factory 」を掲げていますが、事業が進化するためには、まず「ひとりひとりの進化」が必要です。今回の参加メンバーが中心となり、彼らが広げた知見や視座を持って行動することで、我々が目指す「進化推進」が加速度的に、爆発的に広がっていく。NGBがその源泉となることを期待しています。